強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手也要把握平衡
2014-6-17 16:10:12點(diǎn)擊：
整合似乎已經(jīng)成為了整個(gè)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的大趨勢(shì)，大企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，小企業(yè)合力抵抗，更有各種跨行業(yè)的企業(yè)互助，以及企業(yè)內(nèi)部各種重組。整合似乎成為了解決經(jīng)濟(jì)灰霾的“靈藥”，被無(wú)數(shù)企業(yè)拿去強(qiáng)身健體、起死回生。然而，這劑藥是否真的那么萬(wàn)無(wú)一失、百試百靈呢?
近幾年，市場(chǎng)調(diào)節(jié)與政府調(diào)控此起彼落，國(guó)內(nèi)商品市場(chǎng)供需格局波動(dòng)較大。而生產(chǎn)成本的上升、競(jìng)爭(zhēng)越加激烈，使企業(yè)生存發(fā)展更加吃力。在這種低迷的氛圍里，部分企業(yè)認(rèn)為自力更生謀求轉(zhuǎn)型似乎短時(shí)間內(nèi)難有起色,便紛紛把目光轉(zhuǎn)向“聯(lián)動(dòng)整合”。從各行業(yè)的動(dòng)態(tài)中，我們不難發(fā)現(xiàn)，整合聯(lián)動(dòng)已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。如騰訊與京東的整合、榮事達(dá)與重慶洗衣機(jī)廠的整合。
確實(shí)，不管是企業(yè)之間的整合，還是企業(yè)內(nèi)部的整合，都有一定的好處：資源利用最大化、提高效率、節(jié)約成本、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、戰(zhàn)略合作等。成功的整合可以達(dá)到多方共贏，提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。
現(xiàn)代行業(yè)、企業(yè)之間這種的整合，跟戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的合縱連橫戰(zhàn)略非常相似。然而，秦滅六國(guó)的教訓(xùn)也告訴我們，這種戰(zhàn)略也是有風(fēng)險(xiǎn)的。1987年，臺(tái)灣宏碁電腦收購(gòu)美國(guó)康點(diǎn)，3年后累計(jì)虧損5億美元，最后以撤資告終。2004年，上汽集團(tuán)收購(gòu)雙龍汽車(chē)，5年后雙龍進(jìn)入破產(chǎn)重組程序，上汽也失去了雙龍的控股權(quán)。
顯然，整合并非易事。有專(zhuān)家對(duì)此表示，整合是把雙刃劍，運(yùn)用得當(dāng)削鐵如泥，否則會(huì)割傷自己。
目光聚焦到 家居 建材產(chǎn)業(yè)，我們從2014上半年的行業(yè)動(dòng)態(tài)中不難發(fā)現(xiàn)，整合大潮已然“殺到”。首先是紅星美凱龍收購(gòu)吉盛偉邦事件震動(dòng)業(yè)界，然后是東莞名家具展與廣州家具展相繼宣布與上海家具展合作聯(lián)動(dòng)，更有大量品牌企業(yè)頂不住壓力選擇小范圍的技術(shù)或資本吞并、整合。也仍有部分堅(jiān)守著自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的“保守派”。他們是為何要頂住行業(yè)大趨勢(shì)的壓力，獨(dú)自行進(jìn)呢?
記者對(duì)“保守派”之一、原木衣柜第一品牌的簡(jiǎn)木衣柜進(jìn)行走訪，其負(fù)責(zé)人曾令東先生表示：“我很理解別人迫切要整合的原因，整合成功的話效果是很快的。而轉(zhuǎn)型則需要一個(gè)掙扎的過(guò)程。但是好比一只鳥(niǎo)必須自己掙破蛋殼才能健康翱翔，我寧愿踏實(shí)地煎熬一番。無(wú)論以后是否會(huì)參與整合，提升自己實(shí)力都是第一位�！背诉@種踏實(shí)的創(chuàng)業(yè)心理，曾先生還語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)出了另一番憂慮：“企業(yè)整合就必然涉及人力資源的整合。整合以后如果全部職員和經(jīng)銷(xiāo)商都能得到保留、得到發(fā)展，那是最好的結(jié)果。否則就是對(duì)他們一種打擊。如果我能做好自主轉(zhuǎn)型獨(dú)立升級(jí)，那我就不會(huì)考慮犧牲經(jīng)銷(xiāo)商的利益。”
曾先生對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的一片愛(ài)護(hù)之心也讓我們思考到了整合背后的另一個(gè)問(wèn)題：就是對(duì)企業(yè)人力資源的影響。整合都是由高層去決定與策劃，往往容易忽略了底下員工、合作伙伴的利益。企業(yè)整合過(guò)程中，對(duì)人力資源的得當(dāng)處理，也是考驗(yàn)企業(yè)管理能力的一個(gè)難關(guān)。
專(zhuān)家稱(chēng)，每件事物都有其兩面性，把握好自身實(shí)力才是企業(yè)發(fā)展的平衡木。重整只是一種調(diào)整手段，并非萬(wàn)能。
近幾年，市場(chǎng)調(diào)節(jié)與政府調(diào)控此起彼落，國(guó)內(nèi)商品市場(chǎng)供需格局波動(dòng)較大。而生產(chǎn)成本的上升、競(jìng)爭(zhēng)越加激烈，使企業(yè)生存發(fā)展更加吃力。在這種低迷的氛圍里，部分企業(yè)認(rèn)為自力更生謀求轉(zhuǎn)型似乎短時(shí)間內(nèi)難有起色,便紛紛把目光轉(zhuǎn)向“聯(lián)動(dòng)整合”。從各行業(yè)的動(dòng)態(tài)中，我們不難發(fā)現(xiàn)，整合聯(lián)動(dòng)已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。如騰訊與京東的整合、榮事達(dá)與重慶洗衣機(jī)廠的整合。
確實(shí)，不管是企業(yè)之間的整合，還是企業(yè)內(nèi)部的整合，都有一定的好處：資源利用最大化、提高效率、節(jié)約成本、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、戰(zhàn)略合作等。成功的整合可以達(dá)到多方共贏，提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。
現(xiàn)代行業(yè)、企業(yè)之間這種的整合，跟戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的合縱連橫戰(zhàn)略非常相似。然而，秦滅六國(guó)的教訓(xùn)也告訴我們，這種戰(zhàn)略也是有風(fēng)險(xiǎn)的。1987年，臺(tái)灣宏碁電腦收購(gòu)美國(guó)康點(diǎn)，3年后累計(jì)虧損5億美元，最后以撤資告終。2004年，上汽集團(tuán)收購(gòu)雙龍汽車(chē)，5年后雙龍進(jìn)入破產(chǎn)重組程序，上汽也失去了雙龍的控股權(quán)。
顯然，整合并非易事。有專(zhuān)家對(duì)此表示，整合是把雙刃劍，運(yùn)用得當(dāng)削鐵如泥，否則會(huì)割傷自己。
目光聚焦到 家居 建材產(chǎn)業(yè)，我們從2014上半年的行業(yè)動(dòng)態(tài)中不難發(fā)現(xiàn)，整合大潮已然“殺到”。首先是紅星美凱龍收購(gòu)吉盛偉邦事件震動(dòng)業(yè)界，然后是東莞名家具展與廣州家具展相繼宣布與上海家具展合作聯(lián)動(dòng)，更有大量品牌企業(yè)頂不住壓力選擇小范圍的技術(shù)或資本吞并、整合。也仍有部分堅(jiān)守著自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的“保守派”。他們是為何要頂住行業(yè)大趨勢(shì)的壓力，獨(dú)自行進(jìn)呢?
記者對(duì)“保守派”之一、原木衣柜第一品牌的簡(jiǎn)木衣柜進(jìn)行走訪，其負(fù)責(zé)人曾令東先生表示：“我很理解別人迫切要整合的原因，整合成功的話效果是很快的。而轉(zhuǎn)型則需要一個(gè)掙扎的過(guò)程。但是好比一只鳥(niǎo)必須自己掙破蛋殼才能健康翱翔，我寧愿踏實(shí)地煎熬一番。無(wú)論以后是否會(huì)參與整合，提升自己實(shí)力都是第一位�！背诉@種踏實(shí)的創(chuàng)業(yè)心理，曾先生還語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)出了另一番憂慮：“企業(yè)整合就必然涉及人力資源的整合。整合以后如果全部職員和經(jīng)銷(xiāo)商都能得到保留、得到發(fā)展，那是最好的結(jié)果。否則就是對(duì)他們一種打擊。如果我能做好自主轉(zhuǎn)型獨(dú)立升級(jí)，那我就不會(huì)考慮犧牲經(jīng)銷(xiāo)商的利益。”
曾先生對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的一片愛(ài)護(hù)之心也讓我們思考到了整合背后的另一個(gè)問(wèn)題：就是對(duì)企業(yè)人力資源的影響。整合都是由高層去決定與策劃，往往容易忽略了底下員工、合作伙伴的利益。企業(yè)整合過(guò)程中，對(duì)人力資源的得當(dāng)處理，也是考驗(yàn)企業(yè)管理能力的一個(gè)難關(guān)。
專(zhuān)家稱(chēng)，每件事物都有其兩面性，把握好自身實(shí)力才是企業(yè)發(fā)展的平衡木。重整只是一種調(diào)整手段，并非萬(wàn)能。
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